利润是公司的命脉，员工的保障。如果没有了利润，公司就只能垮掉；如果没有了利润，员工的未来难测。只有永远扛住利润的大旗，抓住满足市场需求、同舟共济创造利润才能使企业生存和发展下去，才能保障企业里每一位员工的生存和发展。

众人拾柴火焰高

一辆质量过硬、受人欢迎的好汽车的每一个部件都是上乘的品质，但是如果把这些零件分散地装到质量一般的车上，它并不会发挥多大的作用，车也不会因为一个好的零件而改变整体的质量。相同的道理，或许一个经理所领导的部门中有不少优秀的人才，但是这些人才是分散的，没有人把他们组合到一起，他们的优秀才能得不到极致的发挥。

一个住在深山里的老农民有三个儿子，在冬天即将来临的时候，他让儿子们拉着车到集市上去买米准备过冬。通往集市的路有三条，三个儿子都各自坚持自己认为好走的路，谁都不让谁，拉着车向各自认为对的方向走，可是车却没有动。这时，老农民出来了，和三个儿子说：“你们这样永远都不能到达集市买到米，你们只有把劲朝着一个方向使，才会让车向前走，才能到达集市。”他们听了父亲的话，商量好了就朝着大哥的方向走，很快就到达集市，买好了米。

或许，你的员工都很优秀，但是，如果他们也像那个老农民的三个儿子一样，劲不往一处使，那么，即使是很简单的工作都不一定会做好，更不用说给他们委以重任了。

其实，让员工工作也像是在拉车，如果有人向这边拉，有人向那边拉，是不会让车前进的，只有朝同一个方向用力，才会使车快速前进。如果“到达集市”是你的目标的话，你也只有让你的员工把劲往一处使才能达到最终的目标，否则只会让工作停滞不前。

一个化妆品公司的销售部门业绩总是没有起色，上层部门辞去了原来的经理，让老宋去收拾这个烂摊子，许多人都劝阻老宋：“老宋啊，推掉吧，销售部门已经换了两个经理了，都没有起色，你还是不要去碰这块石头了啊。”老宋笑了笑说：“3个月内我让它起死回生，你们等着瞧吧。”

到部门上任的第一个月老宋什么也没做，只是按时地上下班，员工们也都在纳闷：“都说新官上任三把火，这位经理是怎么回事？”一个月后，老宋开始行动了，取消了业务员们单独跑业务的制度，按照他一个月的了解，把他们分成了几个小组，并要求小组成员把各自的优点发挥出来，并且要相互学习。结果，几个月下来，公司的业务量翻了一番。

老宋并没有用什么先进的办法，只是让员工们更好地结合在一起，发挥了“众人拾柴火焰高”的作用。那么，中层经理要如何做到让员工好好地配合起来，朝着一致的方向使劲呢？

首先，经理们先要熟悉每一个人的优缺点，知道谁比较细心，谁比较马虎，谁反应比较快，谁反应比较慢。只有这样才能让他们在工作中相互弥补对方的不足，使工作的效率提高上去。其次，还要经常和员工交流，了解他们对所做工作的看法和意见，倾听他们的心声，并对这些意见和建议做相应的记录，在安排工作的时候，尽量避免不同意见的员工做同一份工作。同时也要就这些意见和看法表达自己的观点，让员工们知道你的工作特点。再次，建立相应的制度规范，订立严格的管理制度来规范员工的行为，这是每个企业和经理必要的工作。对各个岗位做详细的岗位描述，让每个员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做，向谁汇报，拥有什么权力，承担着什么责任。

最后，当员工们尝试一件事情失败的时候，不要对他们进行处罚，而要和他们一起探寻失败的原因，寻找解决问题的办法，鼓励他们多向有经验的员工学习。让他们在互相帮助中学会更好地配合，出色地完成工作任务。一味的处罚不仅会影响到员工的工作热情，而且会让他们不敢去尝试。

作为一名经理或主管，只拥有优秀的员工是不能高效、高质地完成任务的，只有让员工们都真诚地配合彼此的工作，把劲往一处使，才会在工作中达到好的效果。

被誉为日本\"经营之神\"的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的管理者。

有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。

松下幸之助对中尾说“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对管理者的要求，那就是管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。

后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家--百川电机。百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”

松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位管理者是否优秀的重要标准之一。

松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。

让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。

其实，我们的很多管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？在此，我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！

谁在影响团队绩效

管理学者詹姆斯·柯林斯说：“将合适的人请上车，不合适的人请下车。”假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而这一切都无济于事，那么，你的最终选择应是解雇他。

一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。

其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间去寻找新的工作，但是这位新员工的表现却每况愈下。最后，当一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才解雇了他。这位经理得到教训的代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。”

许多企业管理者都可能像这位焦虑的经理一样，不忍心正视没有达到标准工作绩效的员工，更不用说毫无绩效的员工了。绩效低劣的员工是指那些“在其位不谋其政”、屡犯错误、赶走客户并在企业组织中造成不满和士气低落问题的员工。高成长型的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，因为他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，并加剧对公司综合生产率的负面影响。作为管理者，你必须采取措施纠正这种状况。

对一个企业来说，产品市场竞争的激烈程度越来越高，竞争优势、核心竞争能力成为企业关注的核心。人力资源是企业竞争能力和优势的载体，组织设计再好、战略再高明、资源再充分，关键还要依靠优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会以配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。那么，在企业中是谁在影响团队的绩效？可以说，团队绩效的好坏主要是受落后分子、纪律、竞争机制这三个方面的影响。

1．落后分子

一个团队是由很多个水平不同的人组成的。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要管理者重视“落后分子”的问题。

或许，管理者可能会说，既然是作为“落后分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，这将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣。

创立于1913年的日本UNY公司，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？其中最为重要的是，他们对于那些所谓落后员工的管理态度。

UNY一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的落后员工。总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”对于那些落后员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些落后员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的落后分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。

所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“落后分子”的教育和转化。这些落后分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视落后分子的管理工作。

2．纪律

纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。

当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使公司陷入了一片混乱当中。指挥无效正是导致公司破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。

艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。

同样的情况，也发生在其他的企业中。国际电话电报公司（ITT）是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些管理者海外事业部的人更是整天无所事事。

詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其他的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。

所以，作为管理者，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。

3．竞争机制

大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。

但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。

那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样啊？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”

船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。

一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。

沙丁鱼的故事告诉了管理者，重要的是建立一种公平的竞争机制。只有在这种机制下，每一位员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。

高绩效团队必须寻找最佳的员工特长组合，也就是说，企业管理者在招聘和选用团队成员时，应注意根据工作的需要，选择具有互补技能的成员。这听起来似乎很容易，但往往却是团队的失败之处。

团队成员的技能要求一般可分为三类：

1．技术和专业知识

让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队一起处理医疗事故和人身伤害的案件往往会很有效。

2．解决问题和制定决策的技巧

团队成员必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。

3．人际关系技巧

如果成员之间缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么认同共同目标和相互理解便是一句空谈。

在选择团队成员时还应注意以下三点：

1．团队成员的选择应有明确的客户目标

在团队成员组建活动中，新中层选择团队成员的最终目标是为团队组织、规划并提供符合要求的员工，满足团队组织用人的需求。

2．团队成员的选择应有明确的工作流程

如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，新中层在进行团队成员选择时也有清晰的工作流程。从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入团队，整个选择流程使团队管理者有明确的选择目标，以及为实现目标而采取的步骤。

3．团队成员选择效果可以测度

在选择团队成员的整个流程中，存在着大量的数据信息，新中层可以通过设立一系列指标、通过对数据信息的统计分析对选择工作的质量进行测度，保证最终目标的实现。

制定高利润的目标

在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70％以上的人回答—希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答—希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。

没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。

具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制订一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。

摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。

一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八名。”

还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”

之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，他还重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。

团队目标具有挑战性，才能给下属适当的加压，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。

消除内部信任危机

一个企业可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！

在企业管理中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。

制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，企业内部是否没有信任危机，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。丽珠就是靠制度来优化管理，消除内部信任危机，从而带来高速增长的一个典型范例。

在丽珠成立的1985年就赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。

1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军”——华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。

丽珠的成长动力来自于改革，而改革，是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一个适宜的环境和氛围。而你到丽珠制药厂，却能处处感受到推进改革、深化改革所需要的环境和氛围，而这种环境和氛围正是靠制度来塑造和保障的。

丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有铁工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。你到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，只以量才适用，唯才是用。一个相当于厅级干部的内地官员，论行政级别，比公司老总还高，但他出国讲学后，自愿到丽珠的一个部门做负责工作。他欣赏的正是这种真正干事业、出人才的环境和机制。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，现在做一般的工作人员。在丽珠，大专毕业以上的人员占60%，班长、领班都要中专毕业以上，临时工也要高中生，而上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。

另外，丽珠不仅尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖，在这里早几年已经做到。他们对新品研制开发作出贡献的科技人员，可以在头几年所创效益中提取一定比例来重奖。1990、1991这两年，已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。重奖科技人员，在丽珠早已形成共识。他们说，如果说企业创造效益的过程是一条河的话，那么，我们一定不能忘记开发新产品、促进科技成果产业化商品化的“源头”——科技人员。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。为了让他们的子女能进重点学校，丽珠不惜花重资去争取一批名额，孩子上下学都有专车接送，每个月光是汽油费要一万多元。

目前，丽珠已经形成了一个开发推广新技术、促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。由科研部门负责新产品新技术的引进、研制和开发。当一个新产品成熟时，在向商品化、产业化转移的过程中，科技部门和生产部门密切配合，共同协力开拓。如丽珠得乐的开发推广工作，就是由首席获奖者、科研所所长徐庆中牵头，任命其为项目开发经理，厂长为副经理，共同负责协调丽珠得乐从产品开发到市场开发的一条龙工作。

可见，有了一套适合企业或者部门的制度，就能消除企业内部的信任危机，形成一个有利于员工的环境。

扬长避短，用人所长

在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但是，这是你实施管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。

世界上没有两片完全相同的树叶，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。

有这样一个故事：丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”

丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。

船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。

作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。

对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。

有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”

又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。

同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看到，对于一个团队而言，良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式，就会有不同的力量，就能产生出不一样的绩效。

作为团队的管理者，一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面，其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上，人尽其才，人尽其用，发挥出每一个人的最大功效，这就是对每一个员工个体来说的；其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下，在有一个良好的持续之下，才能够使得企业内部不仅仅是1＋1=2，而是1＋1>2。在有机的协调之中，企业获得的总的力量，将会远远大于将员工所有力量的简单相加，这就是优化组合的效果

团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。

人尽其才，物尽其用

一个成功的领导，离不开得力下属的支持与配合。然而，领导与下属之间的关系，既矛盾又统一，处理得好，下属可以为企业的成功铺开道路，反之，将会成为企业前进路上的障碍。

全球快餐业的龙头老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”，这个原则颇耐人寻味。这句话提到了领导学中一个原则性问题：是用合适的人，还是用最好的人？而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩的，而不是装门面的。

在一般人眼里，似乎出身名牌大学，有本科甚至硕士、博士学历，经过国际著名公司的熏陶，有着显赫的工作经历，就是难得的优秀人才了。殊不知，即使是难得的人才，也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个陌生的环境中，往往就会显得束手无策，处理工作也是杂乱无章。数不清的“空降兵”败阵而归，归根结底就是不适应本土环境。除了文化冲突、环境差异等因素，不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许，这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视，但他凭自己的努力做出了一番成就，然后被当作优秀人才挖到了你的公司，并寄予厚望。而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担，反而让他放不开手脚。

索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。

索尼公司有这样的宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。

而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1．7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6％。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1／3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7％，而许多公司只占3％～5％，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。

此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。

“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。

即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。成功领导会用人之长，首先他们会给下属一个充分展现自我的空间，发现他们的长处。其实，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。而领导所创造的宽松的工作环境，使每个人都有了展现自己的机会。作为领导，他们这样做，不仅仅能出色地完成工作，同时也能给下属一种满足。让下属感激不尽，从而竭力工作，以报知遇之恩。

“人尽其才，物尽其用”，“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的领导，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。

建安二十五年(公元二一五年)，曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”

曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。

有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。

成功的领导会给予员工极大的信任，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不贰。

用创新思维缔造高额利润

经常听到某些员工这样抱怨：“我每天都辛勤工作，没有‘功劳’也有‘苦劳’，为什么对我的业绩评估利润还这么低？”对于企业来说，员工真正应该关注的是工作的业绩而不是工作本身，学会激发我们的潜在智慧，聪明地去工作，才能获得非凡的利润。

1928年，保罗和约瑟夫从芝加哥一家倒闭的蓄电池公司购买了整流器业务，创立了摩托罗拉公司的前身—高尔文制造公司。回顾摩托罗拉的发展历程，我们会惊奇地发现：从生产出第一台汽车收音机，到进入家庭收音机领域，再到寻呼机的面世，一直到今天成为世界无线通信业的巨头，摩托罗拉已经走过了80多个春秋，而且至今仍然保持着旺盛的生命力。它的秘密何在呢？

秘密就在于摩托罗拉的“三新”法宝：不断地创造新产品，开辟新领域，占领新市场。是创新造就了摩托罗拉的今天，它也向世人证明了一点：不论是企业还是员工，只有不断地创新才能保持长久的生命力。

善于创新的员工是思路异常灵活的一群人，他们能够以敏锐的视角洞察市场的变化，迅速抓住机遇，寻找更好的办法创造非凡的利润。

福特汽车公司是美国创立最早、最大的汽车公司之一。1956年，该公司推出了一款新车。尽管这款汽车式样、功能都很好，价格也不高，但奇怪的是，竟然销路平平，和公司预期的情况完全相反。

公司的管理人员急得像热锅上的蚂蚁，但绞尽脑汁也找不到让产品畅销的方法。这时，在福特汽车公司里，有一位刚刚毕业的大学生，却对这个问题产生了浓厚的兴趣，他叫艾柯卡。

当时艾柯卡是福特汽车公司的一位见习工程师，本来与汽车的销售工作并没有直接关系。但是，公司老总因为这款新车滞销而着急的神情，却深深地印在他的脑海里。

他开始不停地琢磨：我能不能想办法让这款汽车畅销起来呢？终于有一天，他灵光一闪，于是径直来到总经理办公室，向总经理提出了一个自己想出的方法，他提出：“我们应该在报上登广告，内容为花56元买一辆56型福特汽车。

这个创意的具体做法是：谁想买一辆1956年生产的福特汽车，只需先付20％的货款，余下部分可按每月付56美元的办法直到全部付清。他的建议最终被采纳。

“花56元买一辆56型福特汽车”的广告引起了人们极大的兴趣。也打消了很多人对车价的顾虑，还给人留下了“每个月才花56元就可以买辆车，实在是太划算了”的印象。奇迹就因为这样一句简单的广告词而产生了：短短的3个月，该款汽车在费城地区的销售量，从原来的末位一跃成为冠军。而这位年轻的工程师也很快受到了公司赏识，总部将他调到华盛顿，并委任他为地区经理。后来，艾柯卡不断地根据公司的发展趋势，推出了一系列富有创意的办法，最终脱颖而出，坐上了福特公司总裁的宝座。

市场的大潮是无情的，它要求员工顺着潮势随时创新，如果哪个人稍有迟疑，动作迟缓，就有可能被大浪吞没，也必将给企业带来严重的恶果。作为员工，企业时刻都在关注我们的利润。要想使个人的业绩有所提升，就要开动脑筋，运用创新的方法和智慧，在工作中寻求突破。

企业要求生存、求发展，就必须创新。人是企业的根本，如果人不创新，企业谈何创新。作为企业发展的智慧源泉，员工有责任要求自己在工作中融入创新元素，从而更出色地完成任务。企业都喜欢具有创造力的、善于创新的员工。因为只有这样员工才能创造骄人的利润，才能为企业创造更高的价值。

美国施乐公司曾经辉煌一时，施乐的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术，因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身于全球500强企业的行列，成为复印机行业的领军人物。但正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。

施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备进行相关联的工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。

施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力却急剧衰退，新产品的研发也停滞不前；佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎濒临破产和倒闭。

2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1\/3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。至同年年底，施乐中国公司不得不以5.5亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。

在市场残酷的竞争中，如果企业给客户、给市场提供的“利润”，“产品”跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么尽管你是业界霸主、龙头老大，你的结局也只能是像施乐公司一样退出市场，退出历史舞台。

由此可见，赢得好利润，是公司能够保持优势生存、缔造长青基业的根本保障。放弃了对利润的坚守，就是放弃了公司生存的底线。剥去许多利润的缀衬，我们会发现，无论多么华美的装饰和形式，都不能替代利润存在的意义。

适时授权，收获颇丰

穿梭于各个办公室之间，忙得不可开交的经理们是否应该考虑一下，自己揽下了多少完全可以授权给下属们去做的工作？“吃饭有人找，睡觉有人吵，走路有人拦”，你是不是这样的领导呢？就算已经大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。你应该知道，身为一名中层，其职责就是把下属们的潜力挖掘出来，给他们充分发展的空间，把他们的能力发挥到极致，只有这样，你才能打造出自己的高效率的团队，企业也才能发展得更快更好。

我国历史上的著名人物诸葛亮，就是一位不会授权的典型人物。他虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍然是最先灭亡的。这与诸葛亮不懂得授权有直接的关系。在诸葛亮大举北伐时，他本应将权力下放给既有经验又有才干的魏延。但诸葛亮却总对他存有戒心，连先锋也不让他做，却错选了一个只会纸上谈兵的马。

即使是这样，诸葛亮也没有放权，而是亲自在大军后面监督。结果呢？马傻还是痛失了街亭。不仅如此，军中大大小小的事情，诸葛亮事必躬亲。这样一来，虽然他自己忙得团团转，但却因他不放权，而引起将士对他的强烈不满。在诸葛亮整顿军纪的时候，连惩罚这类的小事都要亲自处理，忙得没日没夜。他的对手司马彭知道这种情况以后，就说：“亮将死矣。”

其实任何一级的领导都可以做到不这么累。在能够完成任务的同时又能享受其中的乐趣，那是最好不过的事情。美国著名企业管理顾问史考特·派瑞就曾提醒中国的管理者：授权重于领导。

如果诸葛亮懂得授权，那么就能够将众多琐碎的事情交给手下去处理，他只需运筹帷幄之中，便可决胜于千里之外。一个人的精力是有限的，作为一名管理者，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作。适当地向员工授权，对于减轻管理者的工作负担，让其从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力谋全局、想发展，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥员工的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。

在公司管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少，反而收获得多。让员工更多地参与公司的决策，是对他们的肯定，也能满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励员工发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予员工决策的权利，并且奴役员工，不让员工有出头的机会。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。

公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”

在这个问题上，美国GE公司的首席执行官杰克·韦尔奇也持有同样的观点。他认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些很棒的想法，然后完善这些想法，并且以最快的速度将它们传递到企业的每个角落。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地对北欧航空系统进行改革，就是依靠合理的授权，充分地信任员工和给予员工自由来进行的。因为公司航班误点引起乘客投诉，所以卡尔松下决心要使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么办。卡尔松到处寻找能够处理好这件事的人，最后他找到公司的运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢？你能不能替我找到答案？过几个星期再来见我，看我们能不能实现这个目标。”

几个星期后，雷诺去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”雷诺回答道：“可以，不过大概要用6个月的时间，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布这项决定。”

大约4个半月之后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。各种数据显示，北欧航空公司在航班准点方面已经成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了50万美元。

从北欧航空公司的案例中可以看出合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

打造高效团队，提升利润

如果把员工比喻为一粒种子，那么公司就是培育这粒种子的沃土。如果公司是船，那么员工就是承载这只船的水。没有员工的努力与支持，公司的发展与辉煌无从谈起。所以，公司与员工共同发展，实现的是一种\"双赢模式\"。

1999年3月，马云决定回到杭州重新创业。回去时，当初从杭州跟到北京的6个人一个不少，加上其他人一共18个人。当时马云只给他们3天时间考虑，回去的条件是每月只有500元工资，在加拿大MBA毕业的也一视同仁。而这些人在外经贸部要名有名，要利有利。与此同时，各大互联网公司正好在招兵买马，但他们都跟着马云回到了杭州。大家把各自口袋里的钱掏出来，凑了50万元，开始创办阿里巴巴网站。

当时他们没有办公室，他们就在马云家办公，把自己封闭在房间里埋头苦干，每天要工作16到18个小时。苦到尽头了，甜头终于来了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港上市。为了这一天，有人等待了12年，有人等待了8年，还有很多人没有等到这一天。

当初阿里巴巴创业时，天下IT精英蜂拥而至，其中不少人是为了阿里巴巴的上市。然而这些人中的大部分没有等到这一天，他们或是在阿里巴巴的冬天逃走了，或是在阿里巴巴大裁员时被裁掉了。马云和他的“十八罗汉”以及阿里巴巴团队中的骨干，他们不是为了上市、为了股份而来的，他们是为了“做一家伟大的公司”的理想欣然而至。刚开始的18个人中，有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

阿里巴巴的成功上市，最高兴的恐怕是阿里巴巴的骨干创业者和员工。阿里巴巴上市造就的千万富翁就有千人之多。阿里巴巴集团旗下5家全资子公司（阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件）的高管都成了百万富翁甚至亿万富翁。这是中国互联网企业历史上从未有过的面积最广泛、数量最巨大的造富运动。

当年跟着马云艰苦拼杀的阿里巴巴创业者们得到了超乎想象的回报。在创业初期，马云给他们的允诺是：\"阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每一个人所付出的所有代价都会得到回报。\"马云当年的允诺超值兑现了。但别忘了马云当年最先给他们的允诺是“一天12个小时的苦活、不到2000元的低工资、苦难、屈辱和不被理解”。如果没有阿里巴巴的完美团队，相信阿里巴巴的今天绝对不会如此美好。

对企业而言，由于国内企业和国际企业的竞争存在着观念、意识、技术、实力和策略上的巨大差距。很多企业的市场份额一步步缩小，很多企业在营销技巧上一筹莫展。于是，营销团队的建设成为企业赢得竞争优势，驾驭市场终端，决胜企业市场的根本。而当前企业营销团队存在着的很多问题影响着团队绩效低下，企业利润减少，甚至阻碍着企业的发展。企业在考虑营销团队建设时，仅仅把营销队伍当作一项成本因素来考虑。很多企业把优秀的人员抽调到行政部门，技术部门，而把素质较差的人员派到营销第一线，企业的营销在外围作战，企业对市场营销缺乏管理和监控，企业对员工缺乏培训和教育，营销队伍连起码的纪律和对企业的忠诚度都十分缺乏。这种团队建设的短期行为，使企业难以从战略上、系统上考虑营销队伍的建设问题。他们只是注重销售结果，而对于销售过程却无暇兼顾;他们只是要求营销人员机械地对市场进行管理，而对于营销管理创新却无暇顾及。其实，营销团队是企业的一项重要资产，是保证企业品牌在市场表现优异的基本条件。

很多企业营销技术落后导致营销团队建设缺乏系统的培训和管理，营销队伍在市场上成为公司的政策代言人或者公司的收账员，或者是广告的实施者。同时，由于营销管理体制的不健全，很多企业的人才流动十分频繁，很难培养出具有专业企业营销技能，专业市场技能的营销人才。由于企业大部分是在外地作战，营销管理的不健全导致了营销管理的失控企业只重使用，不重培养;企业只重眼前，不重未来。缺乏最起码的尊重人才的环境，使得营销队伍互相猜忌，勾心斗角，从而大大削弱了营销团队的战斗力和效率。

创建学习型、知识型企业和品牌传播、市场推广严丝合缝，这是中国企业健康营销、系统营销的未来。只有专业于企业市场，才能真正地涌现企业营销人团队，专业才是企业营销团队的核心竞争力。

面对企业的营销团队中所面临的种种低效或无效的行为，在营销技巧一时无法创新的条件下，只有通过打造出营销团队的高效率来弥补和充实这种不足，从而实现企业营销业绩的递增。我认为，可通过以下“六项措施”实现对企业营销团队的有效管理，从而实现高效，提升业绩：

1.组建尹始，严格选拔

企业高效团队的组建，离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员，是组建团队的关键。招聘的人员素质高低、实战技能的高低，都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。选聘销售人员时，首先要考量营销人员的品行，销售人员接触的是钱物，诚实廉洁，是必需的秉性要求。同时，知识层面是一个销售人员综合素质的体现，要求销售人员必须掌握、涉足广泛的医药专业知识层面：行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。并且，销售人员首先必须熟悉策划的一些原理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。

2.分工明确，明晰职责

企业营销困难重重，市场也决定了只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其他职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。同时，清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

3.正人正己领导表率

正人先正己，做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所谓火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。因此，领导示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍。

4.信任授权共同成长

企业要想成就高效团队，领导与团队成员，以及成员之间必须有充分的信任，信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使团队的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会，他们的成长，将为团队领导的工作带来更大的贡献。放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。

5.业绩考核优胜劣汰

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂钩也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

虽然在团队内部实施业绩考核，但这种优胜劣汰的淘汰机制也要实施。任何一个团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，整个团队就成波浪式的向前发展。

6.学习团队，恩威并施

企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力，这也是提高管理水准的有效方式，而这需要构建“学习型团队”来实现。持续不断的学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，其他什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽如人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。

对待学习自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。这种恩威并施会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志，而这却始终是建立在让他们知道学习的重要性原则之上的。...

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