当今社会，许多领导都在为“如何留住员工”的问题而头痛。随着物质文化生活水平的提高，优厚的薪水已不再是调动员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等，起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。领导者如何为员工创造一个学习职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会等，将成为留住员工的关键因素。

查因找错，分析员工流失的原因

大多数领导者都希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。那么，造成此局面的原因是什么？

1.个人原因。某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其他方面的特长，在流动中实现其个人价值。

2.薪酬分配制度不合理。企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其他很多方面的不足由于多种原因。

3.缺少前景规划。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，也是报效祖国和社会的平台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

4.不注重员工的发展与培训。员工离开企业一个重要原因就是，他们觉得自己在企业中没有什么发展机会，也没有提升自己的个人能力。所以我们的企业要想解决员工流失问题，就要不断提升员工的个人能力，而且还要给予他们更多的发展空间，这样才能留住他们的心。我们的企业也要记住了，要定期的给我们的员工安排专业相关的培训，这不仅可以提升员工的职业技能，也可以提高企业员工的综合素质，这对企业的发展是非常重要的。很多企业员工在刚进公司的时候素质不高，这样企业也是没有办法的，但是员工在企业中待了很久了，素质如果还是以前那样的话，这个企业就有责任了，我们的企业要给员工适当的培训，这可以提升员工的能力和素质，也能促进企业的快速发展，这个工作企业一定要做好。

5.缺少管理。人格魅力强的领导为什么还会有人离去?本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了领导一个人的管理，领导的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开。阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴发展的始终是其严格的管理制度。任何一个领导，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。

6.缺乏良好的企业文化及氛围。一个企业要是没有企业文化的话，是很难留住员工的心的，所以领导者一定要营造好企业文化，塑造凝聚力，使员工感觉到，自己在企业工作就有一种归属感，这样他们的工作才会更加的积极主动，才更有效率。很多企业的文化往往是老板领导者的个人文化，这样的文化是不会促进企业的发展的。所以，领导者一定要营造一种企业文化，企业文化也有着很大的作用和影响力的，它可以使员工团结起来，为企业的发展做出自己的最大努力和贡献。可以这样说，一个没有企业文化的企业在发展的过程中是很难留住人才的，这也终将会导致企业员工的流失，也会给企业造成很严重的损失和影响，如果领导者要想解决员工流失问题，就要打造好企业文化，塑造企业的凝聚力。

钱不是万能的，留人不能只靠薪水

在人才关系到企业发展成败的时代，怎样才能留住优秀的、有才能的人才呢？许多企业为了留住人才纷纷采用了加薪的办法。这让企业走进了误区，以为“有钱可以买到任何想买的”。其实高薪并非是最好的办法，因为员工在一定程度上关注薪水，如果他们对公司、对工作、对自己的前景失去了兴趣和信心，对前途感到渺茫时，他们迟早会离开公司。

洛阳盛大电器公司是一家著名家电企业，公司老总辛先生一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该辛先生认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。

洛阳盛大电器公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。

高薪为何留不住人才？员工的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为领导没有真正了解人才的需求，使员工心不在焉，人在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。

圣路易市的联邦储备银行面临联邦储备系统的作用要变；原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变，需要解决IT人才面对市场竞争诱惑的两项挑战。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。结果，银行不但按时完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率还下降了4%，因而学习技术成本大幅度下降。

继续学习的价值不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。

1．有目的为提高水平而学习。按每个员工的愿望，为提高专业和个人水平而学习。

2．随时随处按需要学习。与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。

3．全员学习。不仅在部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。

许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能彼此信赖与奋发向上。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最贴切，最容易成功。

一般来说，每当经济环境不景气时，许多领导者也感觉到本企业的收益也不好，但越是这种时候越应管理好关键员工。对于员工，特别是关键员工的管理，需要配合战略、系统和全面地进行培养、保留和开发。其次，关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。

企业核心的竞争力往往是由企业所拥有的人才决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。

1．系统化管理

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是规划的第一步。接下来要对员工队伍的素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

关键员工队伍的建立，主要做好吸引、培养和保留三个方面的工作。

关键员工的保留要注意两点：人才的保留与人才所拥有的资源的保留。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

关键员工的激励主要从绩效管理和薪酬管理两个方面入手。

关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

开发关键员工的重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划、形成共同发展、共同成长的伙伴关系，这是关键员工管理的最佳境界。

2．个性化管理

企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的奉献精神。

每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，也决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

拴心留人，为员工营造归属感

员工是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心?这其中大有学问。

事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。

所谓归属感是人们在思想、心理、情感上对企业产生的认同感、安全感、依赖感。有了归属感，就会把自己同企业结成命运共同体，从而增强做好工作的责任感、使命感。实践证明，作为拴心留人的情感纽带，归属感是一笔无形资产，归属感的丧失就等于资产的流失。所以，领导者要挽留员工，就要做好员工的思想工作，让他们有“归属感”。

日本的吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起部门经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才所打动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。

企业要分出心力关怀员工，让他们具有归属感，这样才能更好“留人”。通过上面的事例，领导者一定要明白这样一个道理：对于企业中的中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。

澳大利亚电力企业把培养员工的归属感作为自己的重要职责。他们认为，要让员工感到自己是公司不可或缺（尽管事实上并非如此）的一员，公司是自己事业发展的重要依赖。因此，人力资源部门积极致力于与员工的交流与沟通。新加坡输电公司2002\/2003年度人力资源发展计划的十项工作有两项与此有关。第一，员工意见，“了解员工问题，确保有一份现成的解决方案；”第二，社会活动，“与社会各界广泛交流，以解决公司存在的一些问题及员工的某些不满。”他们的做法可以概括为三个方面：

1、公司与员工信息共享。企业通过调查发现，员工可以获得公司信息的多少及其重要程度，既影响员工的工作绩效，同时也会影响其对自己在公司中地位和重要性的评价。因此，加强内部交流，尽可能做到信息共享，就可以创造一种相互间坦诚、信任的良好氛围，使员工产生强烈的归属感。2001年，公司在员工中开展普遍性调查，共掌握了84个问题。公司知道员工在想什么，并找出要解决的关键问题。对员工提出的问题，公司也能及时做出反馈。该公司还创办自己的刊物，及时刊登公司内部发生的事情，从而使公司与员工之间及时沟通，说明公司文化是不断进步的。此外，公司还重视与工会的沟通，公司每三个月定期与工会代表开一次会，从而了解工人在想什么，并通过工会传递公司信息。

2、鼓励员工参与公司的管理与决策。员工通过参与公司的管理，会对自己在公司中的地位和重要性有较高的评价。给予机会并鼓励员工参与管理，员工就会对公司产生强烈的归属感。Powercor公司利用自己的内部网站，不仅及时发布公司信息，还有员工参与管理的举措，其中涉及到人力资源、安全生产等各个方面，每个员工在管理方面都可以提出自己的意见和建议，公司对正确、积极的方案及时采纳。

3、培养员工的团队合作精神。与员工联系最紧密的是自己的同事和团队。工作任务的完成需要员工之间的协作配合，员工的技能也具有互补性。为培养员工的团队精神，公司一方面对新员工进行三年的部门之间的轮训，同时还制定和实施“知识继承计划”，即老工程师实行带徒制，通过一定时期的帮教，确保老工程师的技能顺利传给年轻员工。

澳大利亚电力企业的留人策略是积极成功的，为稳定员工队伍起到了积极的作用。其下属的新加坡输电公司至今人未出现过人才流失现象，POWERCOR公司2001年度的人才流失率仅为4%，这个比例在澳大利亚企业中是很低的。

培养员工的归属感，是留住人才、稳定队伍的有效手段。人的需要是多方面的，并且是从低级向高级不断发展的。和谐的人际关系、健康安全的工作场所、稳定的收入、事业的发展等都是员工的积极最求。领导者所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。

主动出击，防止员工跳槽

员工对一个组织或企业来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的领导者会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。如何留住员工，防止员工跳槽，这是使每一个领导者都头痛的问题。对此，一定要未雨绸缪，早作防范，绝不可放任人才轻易流失，必须保证你的企业永远活跃着一批勇于冲锋陷阵的杰出人才。

有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的约占40%；辞职目标不是很明确的约占20%；介于两者之间的辞退员工约占40%。从中我们可以看出，只要企业的领导者能及时作出正确积极的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工还是能被挽留下来的。

那么，领导者如何最大可能地挽留住员工呢？

1.注意随时沟通

李经理最近发现部门一个项目骨干经常迟到，工作也不在状态，精神萎靡不振。

一天吃午饭时，李经理看似无意地与这位员工聊天。一聊才知道，原来对方的妻子正在医院住院做手术，他既要照顾生病的妻子，又要照顾上幼儿园的儿子，还要搞好手头的工作，着实有点应付不过来了。

当天下午，李经理立刻将这个情况反映到项目经理那里。项目经理找到这名员工谈话后，适时地调整了他的工作量，减轻了他的负担。

事后，这名员工万分感激地对李经理和他的项目经理说：“当时实在有些忙不过来了，李经理找我聊天的那天，我正在考虑要不要辞职，等我老婆出院后我再重新找工作。现在好了，我真庆幸留在公司里了。”

可见，随机沟通对防止员工流失是有很大帮助的。员工离职的情绪，多半都有一个积累的过程，不是一蹴而就的。作为领导，你如果能将工作做得足够耐心细致，就能在员工想辞职前发现一些苗头，做到防患于未然。

2.主动出击

在员工仍犹豫是否跳槽之际，领导者应该及时的做出一些主动出击的行为，将他留住——这也许是你挽回人心的最后一个机会。必要时和他谈一谈，在不与他谈及“跳槽”问题的前提下，和他畅所欲言。你可以讲公司的长期和短期发展目标给他听，你可以讲讲他所在部门今后将要面临的变革，你甚至可以果断的向他肯定他为公司所做的工作和成绩，然后让他知道他在你心目中的位置到底如何。在这样的循循劝诱之下，燃起他对公司的希望之火，让他清楚地看到自己的未来。

另外，在与员工面对面沟通时，领导者也要讲究策略，真诚挽留的同时，还要听话听音，旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，与其直接问“你为什么离开公司？”或“谈谈你想辞职的理由好吗？”不如换个角度，有技巧地问：

“你希望公司作出哪些改变才能让你继续留在公司呢？”（表明公司挽留对方的诚意，从中寻找公司的不足。）

“你觉得你打算过去的那家公司哪些方面更吸引你呢？”（与自己的公司对照，找出相互间的差距。）

类似这样的问话，就能让员工谈更多离去的理由，同时也能了解真相，对症挽留。

3.多做自我检讨

员工出了问题通常并不是单方面的，所以每次领导者都要首先检查一下自己的管理方式是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工，承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。

留不住员工的心，就不要强留员工的人

俗话说：强扭的瓜不甜。员工的去留问题，就如同恋爱一样，每个人都有选择的权利，一旦一方提出分手，决定离开，即使强留下来，只是留下的他的人，但是留不住他的心，所以，要走就开他走吧！

员工有选择工作的自由，领导者不要将员工的辞职或跳槽视为背叛于你，气愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的员工产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业的目标和员工个人的发展目标想悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多地去强求他们和戴上有色眼镜。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是领导者应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。

实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是一个年轻企业家柯文昌。

他领导的惠普公司年平均增长率达30%，比HP跨国公司22%的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。

公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。

吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。

“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。

许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”

Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”所以，当员工去意比较坚决时，领导者应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。

而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。

一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，还也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

总之，员工的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而领导者是否有雅量也可以从对待离职员工的态度中去发现。

情感留人，为员工创造家的感觉

毋庸置疑，企业留人的关键在于留心，要留住人的心，关键是做好安心、顺心、暖心的文章。现实中，有的员工宁愿留在待遇并不很高的企业，是因为他们能从所在企业提供的贴心服务中感受到家的温馨，这是留心的关键。因此，领导者要做到以服务留心、以感情留心，把对人的无微不至的服务上升为制度，增强员工对所在企业的认同感，营造尊重人才、服务人才的良好氛围，形成吸引人心的磁场效应。

通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”。公司领导和职工都爱厂如家。从公司最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工来信来访要负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

同样的做法在索尼公司发挥了更大的功用。索尼公司的经理们的主要任务是，要在他们和职工之间发展一种健康关系，在公司内创造一种家庭似的气氛。在这种气氛中，职工和管理人员同呼吸共命运。盛田昭夫认为，企业的命运实际掌握在全体工作人员特别是年轻的新员工手里。他坚持每年把新来的大学生召集在东京总公司，举行人社仪式。向他们讲述公司经营情况，强调幸福要靠自己创造，要以公司为家。索尼公司的职工一般要在公司度过一生。因此公司领导都把职工当作索尼家庭的成员来对待。索尼在英国设厂之前，昭夫把包括工程师在内的英国人员请到东京，让他们接受索尼家庭成员式的企业文化培训。大家都穿一样的工作服，都在不分等级的食堂吃饭。这样，他们逐渐懂得了对人不应当区别对待。索尼公司不为任何一位行政管理人员准备个人办公室，工厂厂长也不例外。

海尔集团首席执行官张瑞敏说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见留住你的员工，也是要讲感情的。对员工的工作、生活进行全方位的体贴，使员工深深感觉到企业对自己的爱护与关怀，是留住员工的重要手段。

松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果领导者能够关心和重视员工，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。

土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人才的开发与活用。”在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场勘察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。”而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。

领导者要留住员工，必须多关心员工，了解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活，工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。

只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感，进而挽留住员工。...

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