一个优秀的领导者，不仅仅是管理的高手，同样应该是经营高手，他们深谙市场经济的规律，知道怎样才能在竞争激烈的市场环境中创造出不俗的业绩，要用自己的真抓实干和骄人业绩让部属心服口服。

1．用无声的语言说服员工

成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的威信和魅力和1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。

日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，20多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。

土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧地联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。

土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。

东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗?令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题!”

土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。

有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，沉思了一会儿，然后说：“是吗?请不要泄气，待我上门试试。”

业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。

第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了！”

“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”

土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，领导者亲力亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。

土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到80高龄的时候还与老伴住在一间简朴的小木屋中。

土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身、于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。

一名经理人失去员工的信任是最可怕的事，他会遭受员工的唾弃，甚至是痛恨。所以，要想做一名优秀的受员工爱戴的经理人，就要自觉加强自身修养，处处以身作则，去影响员工，去带动员工，这是经理人的一堂必修课。

作为一名经理人，一个企业或团队的领导者，自己的言行很容易影响到下属和员工，应该加强自身修养，提升道德品位，在员工面前做出表率和榜样。不然，员工不信服你，你的领导力就很难发挥，员工即使不明着反对你，也会阳奉阴违，暗中抵触。

己身正，不令而行；己身不正，虽令难从。以身作则最具说服力。聪明的经理人会自觉加强自身修养，处处以身作则，去影响员工，去带动员工。所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。

俗话说，什么样的将带出什么样的兵。榜样的作用是无穷的，领导者以身作则，无疑会对下属产生潜移默化的影响，成为下属处世做事、为人为官的楷模。由于在同一单位同一部门，工作具有共同性和相通性，领导者的所作所为，对下属便更具有针对性和参照性。领导者以身作则越突出，对下属的针对性教育就越强，效果就越好。

领导是企业团队的带头人和旗手。旗手的形象引人注目，可以引为佳谈、流芳百世；也可以遭人唾弃、遗臭万年。领导形象好、作风正、有品德、有官德，不仅被同时代的企业家干部引为美谈，还可被后人广为传颂并引为骄傲。

领导者身体力行。首先企业领导者对企业的发展战略要有清晰的理念，对企业的未来有必胜的信心。有时企业就像一支即将投入战斗的部队，最高指挥员的信念会直接影响士兵的战斗力和士气。在战斗最艰苦的时刻，有时需要指挥员亲自冲锋陷阵，才能大大提升士气甚至扭转战局。在企业管理中，遇上技术难题时，领导者协同技术人员一些攻关；遇上产品交货期限吃紧时，陪同工人一起加班加点到深夜等等，这都能大大提升企业的凝聚力和战斗力。

领导者身体力行代表着这个领导的性质是执行性领导，这样的领导在实施每一个项目的过程中，都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保每一位员工都了解每一项工作的先后顺序问题以及自己工作的重要性，通常这样的领导者对企业都有相当程度的熟悉和了解，对一个问题能够提出针对性的意见，他们善于用行动来教育员工，将自己的经验传递给员工。杰克·韦尔奇、萨姆．沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是非常出色的领导者，企业的所有人都知道他们做着什么样的事情，有过什么样的贡献，他们希望员工完成怎么样的任务，他们可以亲自深入到员工们的一线工作环境，冒着酷热与员工交流，就因为这样，在他们对自己的事业充满热情的情况下，也带动了所有的员工热情工作。

作为企业的领导者，在树立榜样的时候需要考虑三个问题：

首先，榜样应该较新。领导者应该注意在组织中培育典型，如果几年如一日，翻来覆去只能学习一个榜样，就会让人感觉到是老生常谈、缺乏新意。这与接受美学上所说的“审美疲劳”是同一个道理。比如一首歌，从词曲到演唱水平都达到了善与美的极致。

其次，榜样的试用范围应该较广。行为榜样的树立应该运用于一个较大的群体中，群体范围越小，行为榜样的力量越弱。

第三，榜样应该离我们较近。人的思维都是有定式的，领导者也不能幸免，我们总喜欢将“高大全”人物作为供人学习的榜样，却往往忘了在自己组织内的平凡人物中树立榜样。太遥远的榜样，既让人感到遥不可及，只可瞻仰，无法模仿，也缺乏真实感，因此也缺乏真正的号召力。

要成为一个好的领导者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。

正人先正己，管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’(self)，否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。领导者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

2．开拓创新，不断进取

前苏联心理学家达维多夫曾说过一句话；没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。

美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的领导者。1929年—1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济大危机，其中以美国所受的危害最深。

当时的美国总统胡佛面对日益严重的经济危机，只知道墨守成规。还是一味推崇亚当·斯密提出的，一百多年来对资本主义经济发展起过大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。

1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。

后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。罗斯福的新政，也是他能够成为二百多年来最具影响力的总统的原因之一。

由此，我们可以看到，每一个成功的领导者都需要具有开拓创新能力。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃；没有开拓创新的能力，就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。

胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统，并成为一代杰出的领导者。

不断进取的创新开拓能力，是现代领导者必须具备的能力之一。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃。

因为领导活动具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要领导者具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异，信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。

领导者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是现代领导者必须具备的能力之一。当今世界，领导者如何正确认识和处理社会发展过程或实际工作中出现的新情况新挑战，需要立足于新的实践，把握住时代特点，研究现实中的重大问题，用创新的思维做出新的回答。唯有创新、创新、再创新，才能解决层出不穷的新矛盾、新问题，才能不断把我们的事业推向前进。领导者的创新离不开充满生机与活力的创新思维，这是时代的要求和历史的必然。

很多时候，并不是领导者的天才能力成就了某项事业，相反，而是那些事情本身极具挑战性，迫使领导者不得不变换多个角度去思考同一问题，以寻找妥善的解决之道；同时，在选择衡量最佳方法的过程中，他们发现了应对各种挑战的有效方式。可以这样说，创新的思维方式，成就了那些卓越不凡的领导者。

有一个的故事很值得我们玩味：从前，所罗门国王在臣民中享有崇高的威望，人民对他的英明睿智和明断是非十分尊敬。一天，下属带着两名妇女和一个婴儿来打官司，两名妇女都声称自己是这名婴儿的母亲，请求所罗门国王进行公正裁决。这个官司还真把所罗门国王难住了，从这两名妇女的表情和陈述中都没有发现什么破绽，他一时无法判定到底谁是孩子的母亲。而他一旦出错，就会永远破坏一个家庭。

这个难题揭示了领导者所面临的困境：

第一，世界如此复杂，即使是国王也不知道世界的全部；

第二，人是复杂的，所罗门王既要显示作为国王的权威，又想知道事实的真相；真正的母亲因为爱孩子所以想得到他，撒谎的母亲不爱孩子也想得到孩子；掷硬币的办法简单易行，然而这种仅凭权威做出的决定一旦失误，无疑会损害国王给予臣民幸福的责任。所罗门国王故事的结果大家可能都知道，他放弃了通常采用的法律程序，选择了一个超常规的做法：他命令手下卫士把孩子劈成两半，一人分一半，公平解决。结果，其中的一名妇女听到这个恐怖的命令之后吓得放声大哭，提出自己宁愿放弃这个孩子。而她，就是这个婴儿的真正母亲。至此，通过恐吓性的心理测试，案件的结果水落石出，困境迎刃而解。

在这个故事里，所罗门国王并没有把这案件本身看作一个直截了当的、非此即彼的选择，而是深入思考这个问题，穿过法律和事实的范畴，挖掘到情感和心理的深处。他运用了自己的聪明才智重构了整个事件，为自己寻找到了转换的空间，从而把自己、婴儿以及他真正的母亲都从困境中解脱了出来。整个过程不动声色，毫发无伤，却显示出所罗门国王敏锐的思维和高超的领导能力。

在现实世界里，作为领导者，你可能经常会面临类似的两难抉择。在这个日益变化的世界里，下属的动机各式各样，每个组织成员价值和利益取向都复杂无比，而却要求领导者带领各种不同的组织成员去追求共同的组织目标。这就决定了所有需要领导者解决的问题不是简单的对与错、是与非的两维世界，而是要做艰难的决定。

而领导者的使命，则在于超越困境。也正是困境把那些杰出的领导者与普通人区别开来：一般人即使他身处高位可能也会选择非此即彼、直截了当，其结果往往会顾此失彼；而领导者哪怕他位处卑微也会小心从事，凭耐心、智慧和坚持超越困境。而正是不断思考，不断超越困境，最终会造就真正的领导能力。

创新是人类社会进步与发展的前提，创新思维是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动社会发展的不竭动力。一个领导者要想具备非常规的领导力，就一刻也不能没有创新；一个领导者要想拥有凝聚力，就必须不断根据实践的要求进行创新思维。

3．选准突破口，踢好头三脚

有些工作可以立竿见影，成果明显；有些工作则要打牢基础，积以时日才见成果。除此之外，更要着眼长远，特别是要多做增后劲、益长远的事。中国有句古话：新官上任三把火。很多人可能会认为在世界500强任职CEO只是人生荣誉的一种体现，因为这些企业巨人们——特别是那些具有百年以上历史的商业航母，早已拥有成熟的管理模式与稳定的公司架构，在位者似乎无需过分操心。然而，像宝洁(P&G)这样有悠久历史的企业在前几年也走到了悬崖的边缘。宝洁的CEO拉弗里(AlanGeorgeLafley)却能挽狂澜于既倒，并将宝洁盘活。

2005年1月28日宝洁宣布以570亿美元收购吉列轰动了业界，也将这位温文尔雅的CEO推向了前台。可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通过一些系列行之有效的策略，使业界对他刮目相看。

第一把火：集中力量开发产品。拉弗里认为宝洁公司应该只做自己最擅长的业务，其他的事情是多余的。拉弗里将宝洁历史上最悠久的块状肥皂的所有制造业务通过合同方式转交给了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。信息技术业务也被拉弗里转交给了惠普公司。通过一系列的业务移交，宝洁把部分员工“外包”给了其他企业。长期以来宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但拉弗里却摒弃了这个观念。他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。他坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在2001年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷，获得了成功。

第二把火：处理好与零售商的关系，是最让集团CEO们头疼的事情。拉弗里则是努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方，产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节，不然，一切创新都是纸上谈兵。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。宝洁当年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3．5％也要归功于宝洁产品。

第三把火：重塑企业文化。拉弗里上任后更注重于重塑整个企业集团的文化氛围，他提出要以消费者的需求作为产品研发的第一要务。“顾客是老板”是拉弗里始终倡导的经营理念。此外，拉弗里所作出的一些象征性的改革措施也使其深受员工的推崇和尊敬。他首先倡导穿开领衬衣，并废除了公司高级管理人员集中在总部11楼办公的做法，让5个部门的总裁全部搬走，与他们的下属员工在同一层办公。原来会议桌是长方形的，拉弗里把他改为更富平等意味的圆形。这一切都使拉弗里的权力在宝洁得以巩固。

万事开头难。任何一个领导，都曾有过尽快打开局面的经历。不论是刚走上领导岗位的新干部，还是因工作变动而出任新职的老干部，上任开始想踢好头三脚、烧好三把火、打开新局面、树立起威信等，都是艰难的。

一些领导干部年富力强，热情高，有闯劲，有把工作搞上去的强烈愿望，这是难能可贵的优点。但新官上任后急切要出政绩，迫不及待地“放火”，匆匆忙忙地许愿，风风火火地办事，往往容易搞短期行为。因此，要注意防止急于求成。

选准突破口，对于新任领导来说，是一件成败攸关的大事。选得好就会旗开得胜、马到成功。选得不准，就会步步感到被动。

选准突破口，就要解决群众最关心、最迫切需要解决的问题。这些问题看似“老大难”，其实，只要认真努力，是完全可以解决的。一旦解决，就能顺民心，得民意。

美国阿肯色州佛里斯特市电视机厂因经营管理无方，面临倒闭的危险。他们聘请了一位日本人做新领导。

这位新领导上任后，连做三件出人意料的事。第一件事是，邀请所有工作人员会餐，并赠送每人一台半导体收音机。会餐中，新领导提出厂里太脏的问题，后来大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事是，新领导亲自会见工会代表，表示“希望得到工会的支持”，这又调动了工会的积极性。第三件事是，把被解雇的老工人接回来，这些人感激不尽，拼命干活。

三件事做过后，该企业的生产效率和产品质量大大提高。

这位新领导成功的关键就在于：他改变了前任只重视财物管理而忽视理顺人际关系的弱点，着力于调动人的积极性，自然就会收到奇异的效果。

4．培养专长，成为人们的无冕领袖

研究结果发现，有一种能吸引别人自动追随你的重要力量源泉，让你成为人们的无冕领袖——那就是专长。

何谓专长?专长就是在某事物方面的高深知识或巧妙的技巧。任可方面都可形成专长。不管是行销、企管、股票交易、档案管理、投资、买卖车辆、贷款、玩保龄球或棒球，甚至是如何吃、如何穿或是如何慢跑等，都可以形成你的专长。人类的一切所作所为都可以形成专长。

接下来，你必须明白专长使你成为领导者物的重要性。任何专长都会促使某些人找你当他们的领导。不过最重要的一个因素是：你的专长正合乎周围人的需要。比如说你保龄球打得很好，正好你的公司有很多喜欢玩保龄球的人，他们就会找你当领导；假若这家公司玩保龄球的人很少，你想当无冕领袖就不能靠玩保龄球这项专长，因为对保龄球有兴趣的人很少。

你可以用自己的专长来衡量自己当领导的机会有多少。其次，要利用专长来增加你做领导的机会和威信，就必须确定的专长是团体所需要的；换句话说，要使你的专长符合周围人的需要。这样，你将增加领导别人的机会，而在领导的过程中，你同时也得到了别人的尊敬。

随着市场经济的不断发展和完善，人才市场的竞争也在不断地加剧，光有敬业精神已经不够了，还须做到“精业”。一个人精通一件事，哪怕是一项微不足道的技艺，只要他做得比所有人都好，那么他也能获得丰厚的奖赏。如果他集中精力，坚韧不拔，将这门微不足道的技艺练得异常精湛，他也将有益于社会并为此得到报偿。

是的，如今的职场竞争中，拥有一项过硬的专业能力，你才能轻松地获胜。在你的本职工作中表现出精益求精的态度和掌握这方面的突出技能是非常重要的。这将成为你一生中最宝贵的财富。

在这个世界上各行各业的技术高手，才华横溢的人不胜枚举，可是真正成功的人有几何?领导者懂得把自己熟悉的专长发挥到极致，然后成为这个行业里别人不可替代的顶尖人物。这样的人生才是快乐且富有的，因为他们是在做自己喜欢的且得心应手的事业。

第二次世界大战以前，巴顿所以能升为将军，有—个主要因素是因为他熟悉坦克。在第一次世界大战中，巴顿29岁就已升到上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减，陆军必须裁掉若干坦克，巴顿回到了骑兵部队，军衔又恢复到中尉。到了1940年，他又一路奋斗升回到上校。当时陆军急需坦克人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官，因此陆军很快又将他升为将军。

有些企业界的领导，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。这包括创立苹果电脑公司的史蒂芬·乔布斯(StevenJobs)，克莱斯勒汽车公司的李·艾科卡(Leelacocca)，MCL董事长威廉·麦高文(WilliamMcCowan)，联邦快递(theFederalExpress)创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯(FrederickSmith)等。他们都有一个共同的特点——具有某种重要的专长。

假若你认为雷依·克洛克(RayKroc)成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行，那你就大错特错了!在他创立麦当劳以前，已有太多制作汉堡的公司。而当麦当劳每年都在成长时，其他公司却在亏本。克洛克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好了这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管制以及诸如量杯的技巧，使一个高中学生也可以制作出好品质的汉堡来。在世界各地，麦当劳汉堡的质量，都是一样的好。

假若你要人们肯定你，甚至寻求你做他们的非正式领导，你唯一要做的就是培养他们所需的专长。

洛克菲勒最初在石油公司工作时，既没有学历，又没有技术，被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工序。每天洛克菲勒看着焊接剂自动滴下，沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。半个月后，洛克菲勒忍无可忍，他找到主管请求改换其他工种，但被拒绝了。没有办法，洛克菲勒只好重新回到焊接机旁，既然换不到更好的工作，那就把这个不好的工作做好再说。

洛克菲勒开始认真观察罐盖的焊接质量，并仔细研究焊接剂的滴速与滴量。他发现，当时每焊接好一个罐盖，焊接剂要滴落39滴，而经过周密计算，结果实际只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。经过反复测试、实验，最后洛克菲勒终于研制出“38滴型”焊接机，也就是说，用这种焊接机，每只罐盖比原先节约了一滴焊接剂。就这一滴焊接剂，一年下来却为公司节约出几百万美元的开支。

年轻的洛克菲勒凭着他不断完善的专业技能迈出日后走向成功的第一步，直到成为世界石油大王。善于发现、思考和解决问题，善于把工作流程和专业技能完美化，你这位平凡的人也会从最平凡的工作中作出最不平凡的突破，为自己的人生打开了权力之门。

千万别忘记，专长不会自动形成，你必须努力培养。努力去培养专长，你就会拥有专长，从而也就有机会成为领导。

5．用合适的人做合适的事

在开创事业的过程中，在商海之战的拼搏中，一个单位，一个企业家只有以广博的胸怀，像“泰山不立好恶”，像“江河不择小助”，才能形成大气候，成就大事业，取得更大的成功。

直接统领部下的领导应当了解每一个部下的情况，不仅要了解其才智、技能，而且要了解其品质和心理素质，如此才谈得上真正的了解。一个真正了解部下的领导，才能人尽其才、其力，有效发展每个人的力量。

如何对人信而不疑，并且使对方不致“倒戈”呢?那就要靠力量和睿智。对别人信而不疑的人，如果又具备了力量和睿智，被信疑的人就很难兴起“离心”的念头。

有关知人善用，曾国藩重用容闳也是一个很好的例子。

曾国藩曾重用并委派容闳赴欧美采购机器。这位广东香山县人，自幼接纳西方教育，早年留学美国耶鲁大学，后入美国籍。李善兰、华街芳、徐寿等人都向曾国藩举荐过。尽管容闳到过太平天国和天京，还向天王洪秀全上书，提出过发展资本主义和七项建议，以后又与太平天国多次做过茶叶生意，曾国藩对此却并不怪罪。

曾国藩曾接连三次发出邀请。35岁的容闳初次登上总督衙署大门，次日便受到了曾国藩的接见。曾国藩在了解容闳的经历和学识以后，认为他确实是个既了解西方又有胆识的人才。在问及当前对中国最有益、最重用的事情应当从何处着手的问题，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办成制造工作母机的工厂。曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来，一直在异国他乡做着中国富强之梦的容闳，受命之日，十分感奋。一年后他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军事企业——江南机器制造局。据说，每有赴军营报效者，曾国藩先发给少量薪资以安其心，然后亲自接见，一一观察：有胆气血性者令其领兵打仗：胆小谨慎者令其筹办粮晌；文学优长者办理文案；讲习性理者采访忠义：学问渊博者校勘书籍。经过较长时间的观察使用，感到了解较深，确有把握时，再根据具体情况，保以官职，委以重任。为了使贤才学用一致，他十分重视幕僚的工作安排。对长于治军者，便安置到营务处，使其历练军务，以为他日将才之备；对精于综核者，便设粮台、转运局、筹饷局等机关，使其学习筹饷理财、运输的工作；对善于创造者，便安置到制造局，做造舰制炮工作。在用人方面就是人能尽其用，用能尽其才。为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。

还有这样一个经典故事：

有个叫猗于皋的人听说尾勺氏养了一只豹子，非常擅长捕猎，不禁十分羡慕。他想，要是我也。能有一只豹子来帮自己捕捉动物，那该有多好!于是，他不惜用一对完好的白璧将尾勺氏的豹子换到了手。

猗于皋得到了豹子非常高兴，他大摆筵席，邀请朋友前来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里让朋友们观看。这头豹子果然长得勇武极了。金黄色的皮毛闪闪发光，又小又尖的耳朵直竖在头顶，两只眼睛光芒四射，四肢直而长，走起路来轻盈而矫健。猗于皋得意地向大家夸耀说：“你们看看我这头豹子，多强壮、多勇猛!它的本领可高强了，没有它抓不到的动物，我就指望它帮我了!”

从此以后，猗于皋特别宠爱这头豹子，待它非常好。豹子的脖子上套着镀金的绳子，还系着饰有美丽纹彩的丝绸，天天都有新鲜的家畜肉吃，过的简直是达官贵人的生活。猗于皋常常一边抚摸着豹子的脑袋喂它东西吃，一边自言自语地说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负我的希望啊，哪一天，你才能对我有所回报呢?”

有一天，一只大老鼠从房檐下跑过，猗于皋吓了一跳，急忙跑过去解开豹子，叫它扑咬老鼠，可是豹子漫不经心地瞧了老鼠几眼，又去做它自己的事了，完全置之不理。猗于皋非常生气，指着豹子大骂道：“难道你忘了我是怎么对你的吗?竟然这样回报我!下次你再敢这样，我就不客气了!”

又一天，又有老鼠跑过，猗于皋又让豹子去扑，豹子似乎忘了猗于皋的警告，仍旧无动于衷。猗于皋这次真的大动肝火了，他愤怒地取过鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享乐，什么事也不愿做，我白对你好了一场!”豹子又痛又委屈，大声嗥叫着，用哀求的眼神看着猗于皋，好像是希望他体谅自己。可是猗于皋根本不顾这些，更加用力地鞭打它，豹子身上凸起了一条条的血痕。

猗于皋的朋友安子佗听了这件事，赶来责怪他说：“我听说巨阙宝剑虽然锋利，但补鞋却不如尖利的锥子；锦绣丝绸虽然漂亮，但用来洗脸却不如一尺粗布，花纹美丽的豹子虽然凶猛，但是捉起老鼠来却不如猫。你怎么这样蠢，为什么不用猫去捉老鼠，放开豹子去捕捉野兽呢?”猗于皋高兴了：“对啊!”于是他按安子佗说的去做，很快，猫把老鼠全捉完了，豹子也抓来了许许多多野兽，数都数不清。

大卫叫伯恩说过：“让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。”

6．建立一支有效率的团队

任何一个企业要成功，必须有一个团结协作的组织或群体来共同达成目标。这是不容否认的事实。一个真正的有效率的团队，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。要做到这一点，你必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。

联邦快递是创立最早、全球最大的航空快递公司，目前，它向包括中国在内的220个国家及地区提供24-48小时、门到门的快递运输服务。有统计显示，联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车，并且通过互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通信联系。

如此繁杂的业务量靠的就是团队的精诚合作。在联邦快递遍布全球的物流网络上，有成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Serviceagent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队，等等。这些团队成员每时每刻都在高度负责地传递着客户的包裹。如某个环节出现纰漏或失误，都可能给下一道工序造成连锁并且是成倍的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。用联邦快递员工的话说就是：“与时间做斗争，而且要求准确无误。”毫无疑问，这种环环相扣、时间连续、跨越区域的业务，没有一支庞大的具有精诚合作的团队是绝对不行的。

凭借这种巨大的团队力量，联邦快递获得了令人瞩目的成功。2004年，联邦快递公司被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。正如联邦快递的创始人弗雷德·史密斯所说的：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密。”

作为团队的领导者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解取长补短的重要性。毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个重要手段。

自然界中就存在这样的榜样。众所周知，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带、热带、屋里、屋外都四处可以见到它们的踪迹。根据研究发现，蚂蚁的种类高达3000多种，但它们永远过着团体生活，有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都有一只蚁后(有些是一只以上的蚁后)，若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成，它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园。大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作。蚂蚁群策群力，组建有效团队的做法，实在值得身为组织的领导者认真反省与思考!

领导者需要唤醒团队成员整体搭配的观念，这时你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如说和下属一起看一场职业篮球赛，甚至一起观察蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面，也可以选一本讲团队精神的书，让伙伴们分章阅读，并互相分享心得，还可以率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家相互沟通，交谈心得。

要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是，如果能够在以下基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现你的愿望：对建立团队保持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待；融人到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是领导，听我的命令做事”的作风，包容、欣赏、尊重成员的个别差异性；确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标，并一起参与讨论重大问题的解决方法，使组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性，在公平的基础下分派任务，分配报酬，有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。

当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一支部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一支小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。

英国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的御人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来，并形成团队协作力量的问题。没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织起来，构成团队协作的结构力量。因此，企业领导应该注重员工凝聚力的培养，这是一家企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。”这就是说，企业领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光，仅顾眼前利益，要重视长远规划。企业的生命应当是持久的，要做到这一点，企业领导如何把员工构建成为一个“团队协作结构”，至关重要。

如果领导跟他们的下属距离太远，“磁力”便不会发生作用，所谓的团队精神也就不存在了。这就是领导高高在上、脱离下属的后果。试想，脱离员工的领导还有什么意义?因此，企业领导切忌成为“独行侠”。

7．让每一个成员明白团队存在的意义

任何一个团队都需要“使命宣言”，任何企业或个人也不例外。

“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初，必须明确“团队为什么存在”?描述团队使命，让每一个成员明白团队存在的意义。

海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想—海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债147万元，海尔从几百个人的街道小工厂开始，现在收入达到了数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。

而这之后至今的第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

通常情况下，团队的使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，与团队所有成员进行充分的沟通交流，从而确定团队的使命。

然后，可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标，但团队可以根据具体情况确立自己的目标，这是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循总体要求和指导原则：

(1)总体要求。其实，任何团队目标方向的制定都不是随意而设的，相反，它的设定有其内在的总体要求。而所谓总体要求就是何为明确的目标，具体来说，主要有如下几个方面：

总体要求一：清晰、明确。

要想使设定的目标能产生效果，首要要求就是清晰、明确，而只有清晰、明确的目标才是有效的目标。对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。

总体要求二：实事求是。

团队目标方向的设定必须做到实事求是，尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高易成为空话或口号，固然不切实际，但目标也不可定得太低。因此，设定团队目标方向应该从实际出发，使目标方向源于实际的同时又高于实际，让团队的目标方向做到适时适度。

总体要求三：达成共识。

团队管理不是官理，因此，团队目标的制定不能一相情愿地单凭领导的意志行事，而必须达成一种共识。即团队应该有机会进行讨论并就目标方向达成共识；也就是说，应该把团队的目标方向灌输给团队成员并取得共识，而不是简单地把目标方向强加于团队成员。离开了共识，团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标方向与团队的目标方向相分裂。只有上下达成一致的目标方向，才是高效团队的第一出发点。

(2)指导原则。指导原则就是制定总目标背后的指导依据，以及如何将其具体化成为行动策略(或主要任务)。指导原则就像行动背后的本质，是哲理，而行动是外在表象。

为使团队的目标方向更有效，使其真正成为高效团队的第一出发点，在其设定时，除了要遵循上述的总体要求外，还必须坚持以下几个指导原则：

原则一：把握大局，抓好重点。

把握大局，抓好重点，就是要从全局出发，抓住重点和关键。运用到团队目标方向的设定上，就是团队的目标方向必须体现团体的整体利益，以大局利益为重；与此同时，还要突出重点。否则，眉毛胡子一把抓，顾此失彼，只能导致团队低效。所以，团队目标方向的设定必须坚持把握大局、抓好重点的原则，树立一盘棋精神，在把握大局中突出重点，在把握大局中谋划未来。

原则二：立足当前，着眼长远。

立足当前即了解清楚团队目前的情况，这是制定团队目标方向的基础。只有对目前的详细情况有了客观公正的了解，才可能拟定出一个切合实际的、完善的、有效的目标。在设定目标方向之前，每一位团队成员都要确定现在的情况，以及可凭借的条件，清楚地了解自己的长处与短处所在。就像工程师要造一座桥，他必须先了解清楚桥基的地质构造、河岸下面的岩层、水流的速度等，唯有仔细研究过情况后，工程师才能决定要造何种桥以及该如何做。

同时，目标方向是指向未来的，因而它在立足当前的同时，还必须着眼长远，只有着眼长远目标，才能为团队的发展提供动力，引领团队前进，迈向未来。

原则三：可持续发展。

团队在每个阶段应能持续发展，各具体目标与团队的远景规划应一致，不能摇摆不定。团队目标不单是一个阶段性的目标，而且是一种可以贯穿自己整个发展生涯的远景展望，所以团队目标必须具有可持续发展性。如果目标太过短浅，这不仅会限制团队成员奋斗的热情，而且不利于自己长远发展。

另外，为了适应信息时代科技进步的发展与变更，团队目标的制定也必须充分考虑团队作为一个系统的可持续发展性。对此，在目标方案的选择上，要有一定的超前性和扩容余地，必须具有可扩展性和灵活性。

原则四：统筹兼顾，稳中求进。

古人说，“不谋全局者不足谋一域”，讲的就是要做到统筹兼顾。所谓统筹兼顾，就是总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方。要稳中求进，稳，就是要保住现在的位置；进，就是向更高的目标进军。

2005年，三星硬盘在市场上取得了长足的进步，迅速跻身国内硬盘市场前列。面对良好的发展势头，三星并没有沾沾自喜，相反，它保持着清醒的认识，进一步确立了2006年赶超日立、西部数据，取得市场第二的目标。对于三星来说，保持“稳定”持续的策略恐怕比“变化”更适应企业未来的发展，认为稳中求进是根本原则。

如今，在“稳中求进”原则的指导下，三星硬盘已经逐步形成了自身独特的核心竞争力。相信今后三星硬盘必然还会取得更大的飞跃，进而改变既有市场格局，完成既定的市场目标!

可见，统筹兼顾，稳中求进是团队目标方向制定的又一重要指导原则。在设定团队目标方向时，应该总揽全局，兼顾各方的利益，协调推进；同时要做到务实，力求稳中求进。唯有这样，团队才能健康地发展。

原则五：总结中成长。

订立目标方向是为了实现目标，但是，并不是所有的目标都能够实现。在团队目标的实施过程中，会由于外部或内部环境的变化等种种原因而导致团队目标的不能实现，这时我们应该坦然接受这种失败，认真总结教训，合理地调整、修正原有目标，从而使团队在总结中成长。

总之，作为团队的领导者，如果疏于制定明确的目标和计划，那将是严重的失职，可以说就是在计划失败。...

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